La charge de travail

0:00Générique

Bienvenue à vous, merci de nous rejoindre dans ce nouveau podcast Predicta.

0:16Antoine

Bonjour et bienvenue dans ce podcast Predicta. Aujourd'hui nous avons le plaisir d'accueillir le docteur Christophe Rogier, médecin spécialiste en prévention santé au travail. Bonjour.

0:26Christophe

Bonjour Antoine.

0:26Antoine

Merci d'être avec nous pour nous parler d'un sujet qui concerne presque tout le monde, la charge de travail.

0:26Christophe

Merci Antoine pour l'opportunité, je suis ravi d'être avec vous.

0:36Antoine

Alors la charge de travail c'est un sujet qui est en fait très concret, mais qui est parfois banalisé, qui touche directement la santé, la qualité du travail, les relations dans les équipes et la performance dans l'entreprise. C'est en effet un enjeu majeur dans le monde professionnel actuel, donc pour commencer pourriez-vous nous expliquer ce qu'on entend exactement par charge de travail ?

0:55Christophe

Alors la charge de travail ce n'est pas seulement le nombre de dossiers sur un bureau ou le nombre d'heures passées devant un écran. C'est beaucoup plus large, on peut distinguer en fait pratiquement trois dimensions. Il y a d'abord ce qu'on appelle la charge prescrite, ce qui est demandé officiellement finalement de faire par le manager, par le supérieur. Il y a ensuite la charge réelle, ce que je dois effectivement faire pour y arriver avec les imprévus, les interruptions, les urgences, les bugs informatiques, les absences, les clients difficiles, les changements de priorité, etc. Et il y a enfin la charge vécue, ce que cette situation me coûte à moi physiquement, mentalement et émotionnellement. En fait, deux personnes peuvent avoir le même volume de travail et ne pas vivre de la même manière cette charge de travail parce qu'elles n'ont pas les mêmes ressources, la même autonomie, le même soutien ou la même reconnaissance et aussi la même manière d'aborder son travail. Donc la vraie question n'est pas donc seulement de combien y a-t-il à faire, mais la vraie question est le travail demandé est-il soutenable pour moi avec les moyens, le temps et les marges de manœuvre que j'ai.

1:59Antoine

Alors pour parler de prévention, comment la charge de travail excessive affecte-t-elle notre santé physique ?

2:06Christophe

Alors quand une charge excessive dure, le corps finit par payer la facture, ça c'est clair. On observe des troubles du sommeil, une fatigue qu'on ne récupère plus avec le week-end, des maux de tête, des douleurs cervicales ou lombaires, on en a plein le dos, en fait, des troubles digestifs, une tension musculaire permanente, enfin grosso modo, ça tourne en vrille. Elle favorise aussi ce qu'on appelle les troubles musculo-squelettiques, parce que la pression temporelle pousse à travailler plus vite, à négliger les pauses, à répéter les mêmes gestes ou à rester trop longtemps dans la même posture inconfortable. Alors ça c'est un sujet que tu connais bien Antoine. Et il y a un point majeur, les durées de travail très longues sont associées à une augmentation du risque cardiovasculaire. Donc les estimations de l'OMS, de l'OIT montrent qu'au-delà de 55 heures par semaine, le risque d'accident vasculaire cérébral, l'AVC, ou de décès par cardiopathie ischémique, l'infarctus, augmente nettement par rapport aux 35-40 heures. Et en fait, le sur-risque par rapport à la charge de travail, au temps de travail, commence à partir de 45 heures de travail par semaine. Le corps n'est pas une machine, et ceux qui imaginent qu'on puisse fonctionner comme une machine se trompent lourdement. Quand on lui demande durablement plus qu'il ne peut récupérer, finalement il se dérègle et ça tourne mal.

2:06Antoine

Alors j'ai une petite question en sus. Est-ce que ce temps de travail, c'est juste une question de temps ? Quand on parle de surcharge, ou les profils qui travaillent 55 heures par semaine par exemple, c'est aussi différents profils ? Est-ce que c'est vraiment juste une question de temps, ou est-ce qu'il y a d'autres facteurs qui interviennent là-dedans ?

2:06Christophe

Alors il peut y avoir plusieurs types de facteurs. Les facteurs, c'est les capacités individuelles, la capacité de repos, c'est aussi surtout la distance qu'on peut avoir à son travail. Quelle place on laisse à son travail ? Comment on se positionne par rapport à son travail ? Donc ça, ça peut être un autre sujet, c'est comment on est investi ? On peut être surinvesti dans son travail. Mais c'est aussi en fait une question finalement de santé mentale. La charge de travail excessive finit par provoquer un stress chronique. Alors certains disent qu'il y a du bon stress, du mauvais stress. C'est une bêtise. Le seul stress acceptable, c'est le stress le plus court. Dès qu'un stress dure, il use. Et s'il use, on va avoir des problèmes. Donc au début, on finit par compenser. On reste plus tard par rapport à son travail, on répond le soir, on saute des pauses, on rogne sur le sommeil. Puis viennent après l'irritabilité, les troubles de concentration, les erreurs, l'impression de ne jamais y arriver. Et puis le sentiment d'être débordé même avant de commencer la journée. Alors à terme, ça peut conduire à l'anxiété, à l'épuisement professionnel, ce qu'on appelle le burn-out, à la dépression, parfois des conduites addictives pour tenir, donc l'alcool, le tabac, les psychotropes, les stimulants, la cocaïne, etc. Et le burn-out, finalement, au bout du compte, au bout du rouleau, n'est pas une maladie des faibles, ni la médaille des héros. C'est souvent la rencontre entre une personne engagée, et c'est ce qu'on évoquait tout à l'heure, et une situation de travail qui ne lui permet plus de bien faire son travail sans se détruire et sans récupérer.

5:09Antoine

D'accord, donc il y a des conséquences sur la santé physique, des conséquences sur la santé mentale. Quels sont les signes avant-coureurs d'une surcharge de travail, donc, qui me permettraient de prévenir que ça arrive ? Comment on les reconnaît chez soi ou chez ses collègues ?

5:24Christophe

Alors effectivement, il faut écouter ce qu'on appelle les signaux faibles. Alors chez soi, pour soi-même, c'est la fatigue persistante, le sommeil qui n'est pas réparateur. Une question que je pose souvent, c'est est-ce que d'habitude, le matin au réveil, vous êtes fatigué ? Si la réponse est oui, d'habitude, et pas au-delà des quelques minutes qui suivent la sonnerie du réveil. Non, c'est durablement après le café. Ça, ça veut dire qu'on roule avec son voyant de batterie allumé. Et quand on fait ça avec sa voiture, on finit par tomber en panne, une batterie à plat, chez l'humain, ça s'appelle un burn-out. Donc déjà rien que ça, le fait que le sommeil ne soit pas assez réparateur et que ce soit habituellement fatigué le matin, ça c'est un signe important à considérer. Il y a aussi le sentiment d'urgence permanente, la difficulté pour se concentrer, les oublis, les erreurs inhabituelles, l'irritabilité, le fait qu'on s'agace, la perte de patience, les douleurs répétées. Et aussi finalement, au bout du compte, la perte du plaisir au travail. Chez un collègue, on peut remarquer un changement de comportement, un repli, une agressivité inhabituelle. Finalement même du cynisme, une perte d'entrain, un présentéisme excessif, c'est-à-dire qu'on reste sur place, on dure, mais finalement on n'est pas très productif, on est juste là. Et tout cela, tous ces changements de comportement, ce n'est pas bon, c'est évocateur. Et c'est aussi les multiplications des horaires tardifs de sortie, les mails envoyés en pleine nuit, etc. Tout ça, ça va souvent de pair avec une prise accrue de café, de tabac, d'alcool, parfois de coke ou autre chose. Et c'est un signe important. D'ailleurs, quand on commence à dire « je n'ai plus le temps de faire correctement mon travail », ça c'est un signal. Et ce n'est pas une plainte banale, c'est vraiment à prendre en compte par rapport à un collègue, par rapport à un subordonné, un collaborateur ou par rapport à soi-même.

7:06Antoine

Et au-delà des conséquences individuelles maintenant, quels sont les impacts d'une charge de travail mal gérée sur l'entreprise elle-même ?

7:14Christophe

Alors une entreprise qui surcharge durablement ses salariés croit parfois gagner en productivité. Mais en réalité, elle achète de la performance à crédit et elle finira par le payer avec des intérêts très lourds. La surcharge entraîne plus d'erreurs, plus d'accidents, plus de tensions, plus d'absentéisme, plus de présentéisme qui se mesure moins bien. Mais quand les gens sont présents, qu'ils restent durablement et en fait qu'ils sont moins efficaces, ce n'est pas bon pour l'efficacité, pour l'efficience du salarié. Et aussi pour l'entreprise un peu plus globalement, plus de turnover. Les gens s'épuisent et ils partent. Ça dégrade en fait la qualité, l'innovation, la coopération et la relation avec les clients. Donc ça c'est assez clair et ça crée finalement une dette managériale. Les équipes n'ont plus le temps de se parler, de transmettre, d'apprendre, de réguler. Et à la fin, tout le monde travaille beaucoup, mais l'organisation travaille mal en fait globalement. Et la charge mal gérée n'est pas seulement un problème de santé, c'est finalement un problème de performance durable de l'entreprise.

8:14Antoine

Bien, alors ça c'est pour les enjeux, le constat disons. En ce qui concerne les solutions maintenant, quels sont les principaux facteurs qui contribuent à une charge de travail excessive ? Est-ce que c'est toujours une question de quantité de travail ou y a-t-il d'autres éléments à considérer ?

8:33Christophe

Alors la quantité compte bien sûr, mais elle n'explique pas tout. Alors une charge devient toxique quand elle est associée à des délais irréalistes, à des objectifs flous ou contradictoires, un manque de moyens, une faible autonomie, des interruptions permanentes, une pression numérique et un reporting excessif qui va souvent de pair avec la charge de travail et une absence de soutien, de soutien des collègues et du supérieur hiérarchique. Elle devient encore plus difficile quand le salarié porte une forte responsabilité sans pouvoir décider ou quand il doit choisir entre aller vite et faire bien. C'est là que les conflits de valeurs apparaissent. Je sais ce qu'il faudrait faire correctement, mais l'organisation ne me donne plus les conditions pour le faire. Et là c'est extrêmement destructeur, notamment dans les métiers du soin, de l'éducation, du social et de la relation client lorsque le résultat compte. Et aussi chez les cadres, les ingénieurs et les managers, ceux qui sont en responsabilité, mais qui n'ont pas toujours les leviers en fait pour donner à leurs subordonnés, à leurs collaborateurs, les moyens de leur action.

8:33Antoine

Alors justement, quelles sont les responsabilités de l'employeur en matière de gestion de la charge de travail et quelles sont les obligations légales ?

8:33Christophe

Alors l'employeur a une obligation générale de sécurité. Il doit prendre des mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cela inclut les actions de prévention, l'information, la formation, l'information continue, l'organisation et les moyens adaptés. Les principes généraux de prévention, légaux, imposent notamment d'éviter les risques, d'évaluer ceux qui ne peuvent pas être évités, de les combattre à la source et d'adapter le travail à l'homme et pas l'inverse. Il ne s'agit pas d'adapter l'homme au travail. Et ça c'est légal, c'est dans le code du travail. Concrètement, cela veut dire que la charge de travail ne peut pas être laissée à la seule appréciation du salarié ni à sa capacité individuelle de résistance à la charge de travail. Elle doit être évaluée dans ce qu'on appelle le document unique d'évaluation des risques professionnels qui doit être établi dans toutes les entreprises, qui est une obligation légale aussi, et qui doit être discutée avec les représentants du personnel quand il y en a, et aussi suivie par le service de prévention de santé au travail, et peut être régulée par le management. La loi ne demande pas aux salariés d'être héroïques, elle demande à l'organisation de prévenir les risques et de les protéger.

10:45Antoine

Alors justement, que peut faire une entreprise pour gérer une charge de travail excessive ?

10:50Christophe

Alors oui, là il y a des solutions qui sont concrètes. La première, c'est de parler, de parler du travail réel, pas seulement des objectifs affichés dans un tableau Excel. Il faut demander au collaborateur qu'est-ce qui prend réellement du temps ? Qu'est-ce qui te bloque ? Qu'est-ce qui est inutile de ton point de vue ? Qu'est-ce qui t'empêche de faire un travail de qualité ? Donc vraiment, c'est dans le dialogue entre le supérieur hiérarchique et son collaborateur. Le deuxième levier, c'est clarifier les priorités. Quand tout est urgent, rien n'est piloté. Donc vraiment, les priorités, ça c'est une chose importante, et c'est pas au subordonné d'assumer le choix des priorités, même s'il peut les proposer. Le troisième levier, c'est ajuster strictement les moyens et les objectifs, que les deux soient en congruence. Et le quatrième levier, c'est donner des marges de manœuvre et du soutien managérial. Le cinquième levier, c'est de suivre les indicateurs utiles, donc ça peut être les heures supplémentaires qui sont nécessaires, qui sont demandées. C'est les délais intenables, lorsqu'il y a du retard qui s'accumule, qui sont récurrents. C'est l'absentéisme, c'est les arrêts de travail larvés, un arrêt de travail, une journée de travail comme ça au cours des semaines. C'est les turnovers, c'est les gens qui partent, c'est les erreurs, les accidents, les plaintes des clients, c'est souvent aussi lié à une surcharge de travail, et les tensions des équipes, quand on commence à s'engueuler dans les équipes à cause du travail, la charge de travail qui est mal répartie, en tout cas qui est trop lourde, là c'est un signal qu'il faut vraiment faire quelque chose dans l'entreprise, ça commence à être grave. Donc en fait, tout cela, les managers ont la responsabilité des décisions de priorité. Ce n'est pas aux subordonnés de le faire, même s'ils peuvent, comme je disais tout à l'heure, ils peuvent les proposer. Et le manager, pour le manager, ce n'est pas remplir des agendas jusqu'à saturation. En fait, c'est une responsabilité du manager, c'est de rendre le travail faisable, et de fournir les moyens, et donc le temps et l'organisation nécessaires.

12:39Antoine

Bien, passons à l'échelle individuelle. Que peuvent faire les employés, maintenant, pour mieux gérer leur propre charge de travail ?

12:46Christophe

Alors je dirais qu'il faut être clair, on ne règle pas un problème d'organisation avec des conseils de développement personnel. Le genre de formation qui apprend à gérer son agenda et ses priorités, ce n'est pas correct. C'est faire reporter sur le subordonné ce qui relève du manager du supérieur hiérarchique. Donc là, il y a une erreur de casting. Mais chaque salarié peut agir à son niveau, quand même. D'abord, il faut objectiver, noter ce qui déborde, ce qui empêche de travailler, ce qui oblige à dépasser les horaires. Et ça, n'importe quel salarié peut le noter. Quand il sent que ça déborde, il prend une petite note, il dit « telle heure, telle heure, j'ai fait ça, telle heure, telle heure, j'ai fait ça » pour commencer à essayer d'objectiver les choses. Aussi noter où est-ce que ça coince, qu'est-ce qui fait perdre du temps. Donc ça, c'est une manière déjà d'aborder le problème. Ensuite, c'est « alerter tôt ». Donc c'est parler et surtout écrire. Donc c'est bien de le dire oralement, mais systématiquement, moi je conseille aux salariés d'écrire à leur manager en leur redisant ce qu'ils lui ont dit oralement et aussi ce qu'ils ont compris que le manager disait et éventuellement ce qu'il avait priorisé ou ce qu'il avait demandé de faire. Donc passer à l'écrit, ça aussi c'est un moyen d'objectiver les choses et non pas de rester sur l'implicite de l'oral. Donc parler et écrire au manager et au collectif de travail, donc avec les collègues de travail, et on peut aussi s'adresser aux représentants du personnel ou au service de santé au travail quand on sent que ça déborde et qu'on est à un vrai sujet. Les deux peuvent conseiller le salarié dans ces situations-là. Le salarié doit aussi pouvoir reformuler les arbitrages. Par exemple, il pourrait pouvoir dire « si cette tâche devient prioritaire, qu'est-ce que je reporte ? » et donc remettre le manager, le responsable hiérarchique, devant sa responsabilité. Il peut proposer quelque chose. « Qu'est-ce qu'on reporte ? » « Moi je propose qu'on reporte ce dossier-là plutôt que celui-là. » « Qu'est-ce que tu en penses ? » Ça c'est quelque chose de simple, c'est essentiel. C'est un droit du subordonné, du salarié et en réalité ça ouvre le dialogue avec le manager si lui-même le manager n'a pas pris la précaution de s'assurer que les priorités qu'il avait données étaient faisables. Et donc ça c'est vraiment essentiel. Enfin, il s'agit de protéger les temps de récupération. Donc c'est une question de sommeil, c'est une question de pause au travail, d'activité physique. Alors bon, c'est parfois un vœu pieux, mais c'est important. Et la vie sociale. Quand on ne commence à ne plus avoir que le travail dans sa vie, ça va mal tourner. Et ce n'est pas du confort. En fait, c'est de la prévention et c'est pour rendre le travail durable. Éviter que les gens partent dans la nature et soient arrêtés. Et quand la santé commence à se dégrader, il faut consulter. D'abord un médecin traitant, ceux qui sont en charge de traiter les problèmes quand on est malade. Mais aussi ça peut être des conseils d'un médecin du travail qui est là pour conseiller les salariés, comme la direction, les managers ou les élus du personnel, mais aussi un psychologue si besoin. Quand on finit par attendre l'effondrement réel, en fait, c'est jamais une bonne stratégie. Et surtout, ça peut devenir une tragédie.

15:30Antoine

Évidemment. En ce qui concerne les conseils pratiques, désormais, auriez-vous des conseils spécifiques pour certains secteurs d'activité, particulièrement exposés à une surcharge de travail ?

15:42Christophe

Alors effectivement, il y a différents secteurs qui sont plutôt exposés, mais tous les secteurs peuvent être exposés. C'est vraiment une question d'organisation et de management. D'abord, dans les métiers du soin, du social, de l'éducation, de la sécurité, il faut reconnaître la charge émotionnelle. Donc accompagner, soigner, protéger ou gérer la détresse d'autrui, ça, ce n'est pas neutre. Et ça, vraiment, ça peut constituer en soi déjà quelque chose de difficile à supporter qui nécessite plus de récupération, plus d'accompagnement. Et donc là, qu'est-ce qu'on peut faire ? On peut prévoir et assurer qu'il y ait plus de temps de débriefing, du soutien collectif, des effectifs adaptés, en fait, aux problèmes et des espaces de discussion sur le travail, sur la qualité du service rendu. Ce qui permet de poser les choses et de se ressourcer aussi, de partager, en fait, les difficultés qu'on peut avoir avec ses collègues ou avec ses supérieurs. Alors, dans les métiers de bureau, dans le tertiaire, chez les cadres, les fonctions projet ou le numérique, la charge est souvent invisible. Ce sont des réunions, des mails, du reporting, avec beaucoup d'interruptions, de l'hyperconnexion toujours à vif, toujours être prêt à bondir ou à répondre. De ce point de vue-là, je dirais que tout ce qui est notification et usage des chats, des messages instantanés, comme celle qu'il y a sur Teams, par exemple, sur WhatsApp ou sur les réseaux sociaux, sont réellement à proscrire. Ce sont des vrais dangers. Il y a de plus en plus d'entreprises qui utilisent ces solutions-là pour rester connectées, pour soi-disant favoriser les interactions. En réalité, on organise l'interruption du travail, on organise le stress. Et c'est extrêmement délétère. De mon point de vue, par exemple, Teams ne devrait être utilisé que quand on fait de la visio, pas servir en messages instantanés pour résoudre des problèmes. C'est comme si en permanence, on venait vous taper sur l'épaule, « Eh, oh, j'ai cette question-là » et on se sent obligé de répondre. Et même si on ne répond pas, rien que le fait qu'il y ait le pop-up qui sort à l'écran ou le petit signal « bim » qui sort, rien que ça, ça dérange et ça, ce n'est pas bon pour la charge de travail. En fait, voilà. Donc, il y a tout ça déjà qui peut être réglé et c'est dans le cadre de l'organisation. Il faut aussi limiter les réunions inutiles, leur durée aussi. Parfois, quand ça traîne, une durée qui dure plus de 45 minutes, une heure, ce n'est pas correct. C'est le manager qui devrait apprendre à organiser les réunions. Donc ça, c'est un vrai sujet aussi, les réunions inutiles. C'est les clarifier responsabilités, c'est ce qu'on a évoqué, protéger les temps de concentration et respecter le droit à la déconnexion. Et ce n'est pas qu'une charte qui va suffire. C'est réellement, par exemple, couper l'accès au réseau et au système informatique de l'entreprise à certaines heures. Ou bien vraiment réfréner, ou bien faire en sorte de dire que tout message envoyé après telle heure n'est pas correct. sur pas mal d'applications de messagerie, on peut prévoir que le message qu'on pourrait envoyer, qu'on écrit par exemple à minuit, ne soit envoyé qu'à 8h du matin. Donc ça, ça évite de faire en sorte que le contre-exemple du manager qui envoie un message en pleine nuit laisse les subordonnés, les salariés, se sentir obligés de travailler autant que lui. Donc voilà, ça c'est un moyen très simple à organiser. Et aussi, c'est tout ce qui revient à rendre la charge de travail visible. Et ça, c'est par la discussion, mais aussi en regardant épaule contre épaule. Quand on est manager, on ne peut pas dire « Ah ben non, moi j'ai fait ça, dans mon temps c'était faisable. » Ben non, les choses ont changé et en plus ce n'est pas la même personne. Donc il faut vraiment se mettre côte à côte avec son salarié, avec son collaborateur, son subordonné pour vraiment se rendre compte de la réalité du travail, non pas celui qu'on a prescrit, mais celui tel qu'il est vécu. Donc voilà. Donc ça, ça ne peut pas être fixé et ça doit être toujours apprécié par le supérieur.

19:05Antoine

Pour rebondir d'ailleurs sur cette notion de notification d'hyperconnexion, est-ce qu'aujourd'hui, ces outils qui sont quand même utilisés massivement, c'est raisonnable de pouvoir les couper totalement dans les entreprises ?

19:15Christophe

Alors je pense que la plupart des entreprises, je ne l'en connais aucune, en tout cas, qui n'en a pas.

19:21Antoine

Comment les salariés y trouvent quand même un compte, j'imagine, à avoir une communication continue avec leurs collègues, leurs supérieurs, même leurs familles pour ce qui est de WhatsApp ? Comment pouvoir instaurer réellement une déconnexion totale de ces outils ?

19:37Christophe

Alors oui, c'est une très bonne question parce qu'en fait, dans la vie privée, hors professionnel, c'est une hyperconnexion qui est acceptée, qui est même recherchée. Alors il faut bien comprendre que les réseaux sociaux et ces mécanismes-là ont été créés pour des modèles économiques où plus on reste accroché à l'écran, et bien plus on fait gagner d'argent à des gens qui font de la publicité, qui diffusent de la publicité. Donc ça, c'est un vrai sujet. Mais le monde du travail, ce n'est pas le monde civil, ce n'est pas le monde privé. Il y a une responsabilité légale de l'employeur. Or, très clairement, l'hyperconnexion, être dérangé en permanence, c'est un facteur majeur de risque psychosocial pour le stress chronique parce qu'en réalité, dès qu'il y a un petit pop-up qui sort ou une petite sonnerie qui sort, c'est un signal et c'est un stress.

20:23Antoine

Intéressant.

20:24Christophe

Et donc ça, je pense, et moi je préconise comme médecin du travail, je préconise d'arrêter ça et de demander à couper ça. Et parfois, effectivement, j'ai des salariés ou des managers qui disent non, ce n'est pas possible.

20:33Antoine

Mais est-ce que vous allez vraiment être...

20:34Christophe

Là, vous donnez la réponse à la seconde. Et en réalité, quand je leur demande de montrer leur Teams, de montrer leur message, parfois c'est trois mots, ce n'est même pas une phrase. Est-ce que c'est raisonnable ? Non. Ce n'est pas raisonnable pour deux raisons. D'abord parce que ça dérange, je viens de le dire, mais aussi parce que le mode de communication n'est pas approprié. Il reste très sommaire et en laissant beaucoup d'interprétation à l'implicite. Et donc, ce n'est pas une communication professionnelle efficace et sécure. c'est-à-dire qu'elle permet d'être sûr qu'on s'est bien compris d'un bout à l'autre de la communication mais aussi sécure parce qu'en fait, ce que je disais, elle rend les gens dépendants de leur interprétation. D'ailleurs, quand on les interroge, ils disent « Ah oui, on a dit ça, mais en réalité, quand on vérifie ensemble sur ce qui a été écrit, ce n'était pas ça. Ça pouvait être interprété de plein de façons différentes. Donc, ce sont des modes de communication inadaptés. Il faut revenir au mail avec un écrit, avec des phrases, avec des paragraphes, pouvoir argumenter et donc ça, ça demande du temps pour réfléchir. Communiquer sans réfléchir, en fait, c'est perdre son temps. Et donc, un employeur qui est soucieux de l'efficience de ses salariés, il devrait considérer cela. La communication immédiate est inefficace et en réalité, elle fait perdre du temps puisqu'on n'est pas sûr de revérifier après. Et si on ne vérifie pas après, on se plante. Donc là, en réalité, c'est un mode de communication qui est coûteux. Donc, on peut jeter son argent par les fenêtres, hein ! Mais on y est incité par exemple par Microsoft avec Teams et compagnie et on y est incité par le modèle économique. En réalité, c'est un problème d'efficience au final et un problème de santé mentale au final aussi. Voilà pourquoi je pense que c'est important de le préciser parce que c'est contre-intuitif et c'est rare qu'on entend parler de ça. Mais moi, je le constate : comme médecin du travail, c'est un beau poste d'observation et c'est un vrai sujet.

22:17Antoine

Absolument. Ok, très intéressant. Continuons du coup. Alors, que pourriez-vous recommander comme outil, comme ressource pour évaluer et gérer la charge de travail ?

22:30Christophe

Alors, c'est ce que je disais. Le premier outil, c'est le dialogue. Mais un dialogue qui soit formalisé, structuré. Il faut que les managers en tête à tête soient formés à interroger, formés à écouter pour comprendre le subordonné et formés aussi à dialoguer et au subordonné et aux gens aussi de pouvoir les former ou leur donner les moyens de faire valoir leurs besoins. Très souvent, ils n'expriment pas leurs besoins. Or, si le manager n'ouvre pas cette porte-là pour que chacun puisse exprimer réellement son besoin et son ressenti par rapport au travail, ça ne va pas marcher. Donc, pouvoir favoriser, valoriser l'expression du ressenti « je ne suis pas à l'aise » ou « je suis très à l'aise » et l'expression, donc l'analyse du besoin réel et non pas le besoin perçu par le manager au-dessus qui n'est pas au pied du mur comme le maçon. Donc ça, c'est la première chose, c'est vraiment le dialogue et quand il s'agit de groupe, c'est le dialogue qui peut être structuré et là, ça peut être des réunions d'équipe centrées sur les irritants, sur ce qui ne va pas, c'est des groupes de discussion, des analyses de situation-problèmes et donc là, il y a des ressources qui existent pour les employeurs, l'ANACT, d'une part, l'INRS, d'autre part, il y a pas mal de documentations qui existent pour pouvoir organiser, former les gens à faire des groupes de discussion sur le travail. Ça, ça permet en réalité régulièrement, au-delà des discussions et des réunions de groupe sur les objectifs à atteindre, c'est aussi comment on s'organise pour éviter de souffrir et de perdre du temps et de l'énergie. On peut aussi utiliser des indicateurs simples comme la charge perçue, comment tu te sens ? Est-ce que tu te sens dépassé ou pas ? Et ça, c'est prendre en compte. Dire comment te sens-tu ? Es-tu à l'aise avec ta charge de travail ? Ou comment te sens-tu ? Comment apprécier les choses ? Il faut plutôt que les questions soient ouvertes. Il faut que le subordonné puisse répondre alors qu'il dépend de son supérieur pour signer les vacances, pour sa prime. Donc, il faut vraiment pouvoir poser question d'une manière où le subordonné, je fais exprès d'utiliser le terme de « subordonnés », donc que le collaborateur soit réellement libre de répondre et sincèrement et qu'il n'y ait pas de conséquences négatives pour lui. Donc ça, c'est vraiment important. Mettre des indicateurs c'est bien, des questionnaires c'est bien aussi mais ce n'est qu'un thermomètre. Ça ne soigne pas la fièvre qu'il y en a quand on est en débordement et je dirais que ce qui est utile vraiment c'est ce qui débouche sur des décisions. Par exemple, décision de supprimer une tâche ou une priorité, une tâche inutile, revoir les priorités, renforcer les moyens. Si on utilise une manière de mesurer la charge mais qu'il n'y a pas de conséquences, c'est du temps perdu aussi. Donc voilà, il faut que ce soit efficace et qu'on se sente à l'aise pour le faire. Et certes, l'intéressé est le mieux placé pour comprendre ce qui le gêne mais c'est au supérieur hiérarchique d'entériner les choses et de l'explorer.

25:06Antoine

Pour conclure, quel serait votre message clé à retenir concernant la charge de travail et la prévention en santé au travail ?

25:14Christophe

Alors mon message est simple, la charge de travail n'est pas un problème de fragilité individuelle ou d'incapacité individuelle. En réalité, c'est un moyen, c'est un indicateur de santé de l'organisation. Si on dépasse, ça veut dire que l'organisation est mal gérée et que les managers ne sont pas en capacité de le faire. Parfois, ça vient d'au-dessus d'eux. C'est l'objectif qu'on leur donne aux managers aussi. Et un salarié qui craque n'est pas forcément quelqu'un qui ne sait pas tenir, qui n'a pas les compétences ni la capacité. C'est souvent et le plus souvent ça c'est un signal et c'est comme ça qu'il faut le prendre. Le travail peut construire la santé, on peut se réaliser au travail, ça donne du sens, de la reconnaissance, des liens sociaux, mais pour cela ça doit rester soutenable et prévenir la surcharge ce n'est pas ralentir l'entreprise. C'est lui permettre de durer en limitant le coût caché de la mauvaise santé au travail qui peut être souvent dû à la surcharge de travail. Il faut savoir par exemple qu'un jour d'arrêt de travail coûte à l'entreprise, à l'employeur entre 1,5 et 2,5 fois le coût journalier et du salarié qui est pourtant absent et qui est pris en charge par la Sécurité sociale. Donc ça c'est un coût caché à cause de la réorganisation, de la répartition du travail. Et une organisation saine n'est pas celle qui exige toujours plus, c'est celle qui sait ajuster les exigences aux ressources, écouter le réel et finalement préserver l'énergie de ceux qui font le travail. Merci.

26:35Antoine

Merci beaucoup Christophe pour cet éclairage précieux.

26:37Christophe

Merci Antoine. Je voudrais juste ajouter une chose. Parler de charge de travail ce n'est pas se plaindre, c'est faire de la prévention c'est protéger les personnes, les collectifs et la qualité de travail. C'est aussi protéger la rentabilité et la durabilité de l'entreprise.

26:53Antoine

Merci.

26:54Christophe

Merci.

26:54Antoine

Merci.